Tvær-europæisk forskningsprojekt om tillidsrepræsentanterne liv som forhandlere.

Forhandlingsopgaven kan være en belastning

For få år siden fik Martin Euwema fra Leuven Universitet i Belgien og jeg den ide, at man burde undersøge en lang række sammenhænge, der påvirker en tillidsrepræsentant, når hun eller han overvejer, om de skal vedblive som forhandlere på vegne af deres kollegere.

I denne uge har jeg mødtes i Santiago De Compostella i Spanien med den fantastiske gruppe af forskere, vi har fået samlet. Spanien, Holland, Belgien og Tyskland er repræsenteret foruden Danmark.

Projektet involverer allerede nu tusindevis af tillidsrepræsentanter, der har bidraget med data til forskningsprojektet. Talrige artikler er allerede skrevet. (Desværre foreløbigt på Hollandsk, Belgisk og Spansk). Flere PhD-forløb er i gang i Holland, Belgien og Spanien, og jeg håber, vi kan få etableret tilsvarende ressourcer i Danmark.

Vi undersøger bl.a. tillidsrepræsentanternes arbejdsmiljø, deres arbejdspres, deres forhandlingsmetoder og karakteren og kvaliteten af deres relation til ledelse og til deres egne baglande. Vi undersøger de udfordringer, der ligger i det faktum, at flere og flere spørgsmål forhandles decentralt. Alt sammen elementer, der bidrager til repræsentantens oplevelse af deres ”arbejde” som tillidsrepræsentant. Og alt sammen noget, der er medbestemmende for, hvor længe de ”holder til” dét arbejde.

Vi vil i den kommende tid udvidde projektet til England og Italien og har derudover netop i dag involveret Tetsushi Okumara fra Nagoya City University fra Japan, så vi på lidt længere sigt kan opdage noget om, hvordan tillidsrepræsentanter i andre kulturer arbejder.

Vi vil senere også kigge over på den anden side af bordet. Livet som forhandler er også udfordrende på ledelsessiden. Så på et tidspunkrt vil vi kunne sige en hel masse om, hvordan forhandlernes arbejdsmiljø udvikler sig i en tid, hvor flere og flere forhandlinger på arbejdsmarkedet decentraliseres.

I Danmark er jeg heldig at have fået involveret Hans Jørgen Limborg og TeamArbejdsliv i projektet. På den måde prøver vi at kombinere viden om forhandling med viden om arbejdsmiljø, stress og udbrændthed.

Faciliterede forhandlinger giver overraskende gode resultater

Jeg talte i går med min samarbejdspartner gennem mange år Joel Cutcher-Gershenfeld om situationen på det amerikanske arbejdsmarked. Det er tankevækkende, at Ford Motor Company ikke har brug for krisehjælp fra præsident Obamas hjælpepakke til bilindustrien. En væsentlig grund til, at Ford er i bedre stand, er, at Ford gennem mange år har ført intensive forhandlinger med United Auto Workers. Disse forhandlinger har været faciliterede forhandlinger. Facilitering betyder, at en eller flere udefrakommende forhandlingsrådgivere bistår parterne i at komme igennem de vanskelige forhandlinger.

Hos Ford har Joel gennem mange år stået for faciliteringen sammen med sin stab af rådgivere. Forhandlingerne har drejet sig om de store forandringer, Ford har skulle gennemføre. Forandringer der i dag gør, at virksomheden står langt stærkere end de andre amerikanske selskaber.

På samme måde gennemførte et af verdens største sundhedsselskaber, Kaiser Permanente med omkring 150.000 ansatte for nogle år siden tilsvarende faciliterede forhandlinger mellem de mange fagforeninger og ledelsen. Forhandlingerne førte selskabet fra en tilstand af lukningstruet til en ekspansiv vækst, der stadig fortsætter. Professor Bob Mc. Kersey har flere steder sammen med sin stab beskrevet forløbene og resultaterne.

Igen og igen viser det sig, at dér hvor ledelsen i en virksomhed oprigtigt involverer sig i forpligtende forhandlinger med medarbejdere og deres repræsentanter, ja der bliver selv voldsomme forandringer af virksomheden pludselig mulig. Ofte sker disse forhandlinger på baggrund af krise, dårlig stemning og tyndslidte relationer mellem parterne. Ved at lade forhandlingerne facilitere af en neutral tredjepart er der større chancer for at komme frem til de overraskende aftaler.

Ligestilling og ligeløn

Ulighederne aftales ved forhandlingsbordet.

To gange på en uge har jeg deltaget i arrangementer om kvinder og forhandling. Irritationen og frustrationerne over de uligheder, der stadig eksisterer på arbejdsmarkedet er kollosal.

Det samme er min irritation over, at mange stadig hævder, at man ikke kender forklaringen på disse forskelle. Vi ved i dag godt, hvorfor forhandlinger for kvinder og om f.eks. kvinders løn falder anderledes ud, end de gør for mænd. Forklaringerne er ikke én forklaring men flere; her er blot fem af dem:

For det første: Når mænd forhandler med mænd – for sig selv eller for andre mænd – bydes de lidt større generøsitet og lidt større lydhørhed, end når kvinder forhandler for sig selv eller for andre kvinder. At få lydhørhed i en forhandling er jo forudsætningen for, at ens ønsker overhovedet overvejes, og at få generøsitet er forudsætningen for i hvor høj grad ens forventninger imødekommes.

For det andet: Mænd oplever sig selv som værende i en forhandlingslignende situation langt oftere end kvinder gør. På en arbejdsplads betyder det, at manden oftere griber anledningen til at gøre noget ved-, ændre eller forbedre de opgaver eller den værdsættelse eller de planer, der ligger for hans arbejdsliv. Kvinder griber ikke i samme omfang netop dén type forhandlinger. Men det viser sig, at de mange små forhandlinger præger de mere afgørende forhandlinger om f.eks. lønforhold – og altså i mandens favør.

For det tredje: På en arbejdsplads er alle de faktorer, der åbenlyst eller helt subtilt giver en højere status, ikke lige fordelt. Og det viser sig, at er man først blevet forbundet med nogle af disse faktorer, ja så dukker man hurtigt op som emne, når man leder efter nogle, der skal belønnes f.eks. med løn. Har man(d) en betydningsfuld opgave; har man i forvejen et tillæg, er man ofte med i projekter, der nyder bevågenhed, ja så er der altså en tendens til at man kommer hurtigere i betragtning til bedre løn- og arbejdsforhold. Omvendt betyder det, at alle dem, der ikke har statusgivende opgaver, (og det er altså de fleste), ja de kommer oftere i anden række. Og dér er flest kvinder.

For det fjerde: I selve forhandlingen bydes kvinder ikke de samme vilkår, som manden har. Kvinder får tidligere modstand. De får ofte et ringere åbningstilbud, de får mindre indrømmelser og de mødes oftere af et ”take i tor leave it” tilbud. Denne forskel betyder jo, at kvinder der forhandler for sig selv eller for andre kvinder skal kæmpe så meget hårdere for at opnås samme forhandlingsresultat, som mændene.

For det femte: En netop udarbejdet PhD afhandling viser, at der er en tendens til, at kvinder får en lidt højere grad af imødekommenhed, hvis de forhandler på andres vegne, end hvis de forhandler på egne vegne. Afhandlingens forklaring er, at mænd synes at miste deres lyst til at være imødekommende i højere grad overfor kvinder end overfor mænd, og at de især mister den, når de oplever en kvinder, der kæmper for sig selv. Kæmper hun derimod for andre, bekræfter hun mandens ubevidste men grundlæggende forventning om, at kvinden skal tænke på andre og i mindre grad på sig selv.

Fra globale klimaforhandlinger til lokale aftaler

Der er brug for en million forhandlinger

Tempoet for de globale klimaforhandlinger er højt – men slet ikke højt nok i forhold til de problemer forhandlingerne skal løse. De overordnede globale klimaaftaler, der blot fastlægger mål og generelle midler for klimaindsatsen må suppleres med millioner af konkrete forhandlinger.

Klimaministeriet og miljøministeriet må allerede nu, sammen med Kommunernes Landsforening og Dansk Industri begynde at indrette sig på tiden efter den store klimakonference i december måned. Disse instanser kan etablere et nyt forhandlende embedsværk, der optager forhandlinger med hver eneste virksomhed og sted, hvor der samles mange mennesker: Alle virksomheder og alle offentlige arbejdspladser kan med stor fordel kaste sig ind i en konkret forhandling om egne klimaforbedrende initiativer.

Målet er at gennemføre millioner af konstruktive forhandlinger tilpasset hver enkelt virksomhed for at accelerere iværksættelse af klimaforbedrende initiativer. Og målet er at skabe et momentum af konkrete initiativer, der kan få hele Danmark op i det tempo, der er nødvendigt.

Erfaringer viser, at forandringer skabes hurtigt gennem forhandling – og at de involverede parter i en konstruktiv forhandling vil gå endog meget langt for at skabe så optimale resultater som muligt. Det er med andre ord selve det, at der forhandles, der skaber forandringerne og opbakningen til nye initiativer.

Erfaringerne viser også, at resultaterne ikke opstår, hvis der IKKE iværksættes en forhandling. De rigtigt fine ord om, at virksomhederne skal tage klimainitiativer, bør altså følges op af (forhandlings)processer, hvor dette realiseres. Man kan ikke bare stille sig afventende og appellerende an.

Der ligger på alle virksomheder og på alle offentlige arbejdspladser et stort set uforløst – men helt enormt – potentiale for at gøre noget konkret i forhold til klimaproblemet. Et potentiale, der kun alt for langsomt realiseres, fordi der mangler de processer, der ville kunne accelerere klimaindsatsen.

Skal de langsomme globale forhandlinger til fulde få betydning i den enkelte virksomhed, skal der etableres en helt lokal konstruktiv forhandling. Resultaterne af millioner af forhandlingerne vil være millioner af konkrete aftaler om realiserbare og ambitiøse forandringer på hver enkelt virksomhed og institution.

Bandelivet giver mening – for bandemedlemmet

Alternativer og respekt – eneste vej ud.

At være medlem af en bande giver rigtig god mening – for den, der er medlem; især når banden er ”i krig”. Det giver faktisk så god mening, at det stort set er umuligt at at sige farvel til banden.

Når man er nået så langt ind i en konflikt, at man finder det rigtigt at skyde efter andre, er man på mange måder låst uhjælpeligt fast. Man er nået dertil, hvor man ikke selv kan slippe fri af den gruppe, man er en del af.

Når vi andre, der står udenfor banden, forsøger os med pres og straf, ja så sker der med stor sikkerhed netop det modsatte af, hvad vi ønsker. I stedet for at det enkelte bandemedlem tager sin situation og sit liv op til overvejelse – og klogt tager de første skridt ud af bandelivet, ja så fører det i stedet til, at man som bandemedlem søger endnu mere ind i dén gruppe – i banden – man er en del af.

Ydermere sker der det, at en bande i krig med sin omverden, jo ikke alene er i krig med det omkringliggende samfund – den er som regel også i krig med andre bander. Det betyder blot at mange kræfter virker på den måde.

Hver bande har sit liv og sin kultur, og er på den måde forskellige. Men de er også ens. En af de ting der virker i alle banderne er, i deres lydhørhed overfor den stemme, der står for fredeligere budskaber – altså f.eks. foreslår, at man trapper krigen lidt ned og måske endog stopper den.

Inde i banderne er der nemlig stor forskel på hvilke stemmer der lyttes til. Vi udenfor banderne håber, at der i det mindste lyttes til den stemme, der står for en mere rimelig opførsel. Men det er tvært imod sådan, at det er bandens mest skeptiske og mest aggressive stemmer, der lyttes mest til. At stå som fortaler for, at ens egen bande skal opføre sig moderat, er faktisk forbundet med fare for den enkelte mere fredelige person. En sådan person taber anseelse, mister sit tilhørsforhold og risikerer – jo mere banden er presset udefra – både liv og lemmer ved at tale imod en aggressiv adfærd.

En presset bande oplever sin omverden som fjender. Fjender er nogle, der udfordre en, som vil en det ondt og som gør det, fordi de simpelthen er ”sådan”. Så når et bandemedlem i krig med andre bander og i krig med samfundet omkring ser på sine muligheder, er det ikke hos omverdenen, de ser hjælp til at komme videre. Det ser de kun inde i gruppen.

Hvis vi – det omkringliggende samfund - derfor vil have fredeliggjort banderne og i sidste ende have dem til at gå i opløsning, må vi gøre i hvert fald to konkrete ting for bandemedlemmer og potentielle bandemedlemmer, der har øje og øre for, at de på livslang sigt står sig bedre udenfor en bande: Vi må repræsentere noget virkeligt attraktivt – noget de ikke kan få inde i banden – og vi må berede en sikker og respektfuld vej ud- eller udenom bandemiljøet.

Endelig på Linkedin

Profil på Linkedin

http://www.linkedin.com/in/soerenviemose

Selskab for ny viden om forhandling

Et lille selskab med et stort navn.

Selskabet til opdagelse og udbredelse af ny viden om forhandling og konsensusskabelse.

For nyligt har en gruppe mennekser med særlig interesse for forhandling startet et selskab, der skal bidrage til at udvikle ny viden og til at bringe den i anvendelse - specielt i forhold til de mange forhandlinger, der finder sted. Det er kendetegnende for deltagerne i selskabet at de alle har forhandling som en væsentlig del af deres arbejde og at de er optaget af at udvikle de metoder, der anvendes heri.

Det kan være klimaforhandlinger, økonomiske forhandlinger, mæglinger, konfliktløsninger, arbejdsmarkedsforhandlinger, politiske forhandlinger, fredsforhandlinger, gidselforhandlinger, eller andre forhandlinger, hvor metoderne, der anvendes, kan fornys og forbedres. På den led knytter selskabets bestræbelser sig til andre der bl.a. gennem forskning bidrager til at man hele tiden opdager bedre fremgangsmåder og så småt begynder at tage dem i anvendelse i praksis.

Selskabets enkle formål er, at selskabets deltagere bliver klogere, får større over-blik og bliver mere indsigtsfulde omkring de processer og metoder, der er i spil i forbindelse med forhandlinger og konsensusskabende processer i øvrigt, samt at bidrage til udviklingen af ny viden og forbedrede fremgangsmåder på de samme områder.

Det er tanken at samles et par gange om året for at lade sig inspirere og diskutere ny viden og mulighederne for at forbedre fremgangsmåderne indenfor forhandling.

Forhandlinger i SAS

En enestående proces gennemført af SAS-koncernen

SAS har på historisk kort tid gennemført en ændring af de forhandlings- og konflikthåndteringsmetoder, der har kendetegnet SAS gennem de seneste år. Sammenlignet med andre store koncerner i f.eks. USA, der har forsøgt det samme, er forandringerne gennemført ekstremt hurtigt. Hvor andre har skullet forhandle i mange år for at skabe nye fremgangsmåder, har SAS gjort det på under et år.

Min bror og jeg har fungeret som rådgivere for SAS-koncernen i dette forløb med henblik på helt at forny den forhandlings- og konfliktkultur, som dengang belastede selskabet voldsomt. Vi er nu igennem opgaven.

Det har været en intenst og spændende opgave, og det har slået mig, at de erfaringer, der er høstes i SAS, muligvis kan inspirere i andre sammenhænge, hvor man ønsker at forny de metoder, der anvendes, når der forhandles og håndteres konflikter.

I første omgang tilrettelagde og faciliterede vi forhandlinger mellem på den ene side de 39 fagforeninger i Danmark, Sverige og Norge, der organiserer medarbejdere i SAS og på den anden side, ledelsen.

Resultatet heraf var en foreløbig aftale om den nye forhandlingskultur i SAS. Herefter gennemførte vi forhandlinger om dette foreløbige dokument. Disse forhandlinger involverede over 400 fagforeningsrepræsentanter og ledere i de 9 skandinaviske SAS-selskaber. På den måde blev der opnået enighed på alle niveauer om retningslinier for, hvorledes man i SAS ønsker at forhandle mellem fagforeninger og ledelse i fremtiden.

Ganske kort tid derefter - i slutningen af 2008 - blev SAS tvunget til at optage forhandlinger med organisationerne igen; denne gang ganske enkelt for at sikre selskabets overlevelse. I disse forhandlinger faciliterede vi forhandlingerne mellem Pilotforeningerne og koncernledelsen og fungerede på den måde som begge parters rådgivere. Det viste sig, at de aftalte forhandlingsprincipper stod deres prøve. Alle forhandlinger lykkedes og ingen af forhandlingerne kørte af sporet. Alle parter holdt sig til den nye kultur; også selv om udfordringerne for begge sider af bordet var historiske store.

Det giver stor mening og er utroligt spændende at få lov til at gennemføre projekter af denne sjældne karakter.

Bandekrigen kan tackles med kendt viden

Gør det rigtige!

Her er fem forslag til, hvordan man kan gøre det rigtige omkring bandekrigen – i stedet for med søvngængeragtig forudsigelighed at gentage tidligere fejl.

1. Straf til noget godt. Indfør en straf, der går ud på, at man dømmes til at tage en uddannelse. Hvis uddannelsen ikke løbende følges og i sidste ende bestås, ryger man i spjældet. Men først da. En betinget dom, hvor betingelsestiden fyldes ud med det, der skal til for, at den unge på lang sigt kommer ud af kriminaliteten. Og hvor man løbende forhandler med den unge, om hvordan projektet kan lykkes.

2. Gennemfør tvungne konfliktråd. Der er netop af regeringen fremsat forslag om konfliktråd, hvor en dømt forbryder kan møde sit offer i en mæglet samtale. Erfaringerne hermed er overbevisende positive. Etablér mæglingsinstanser i de relevante dele af København, og tøv ikke med at ”tvinge” parterne til forhandlingsbordet. Ydre robust tvang bruges ofte i løsningen af konflikter. Det er der også brug for her.

3. Støt lokale initiativer massivt. Afsæt betydelige puljer til lokale ildsjæle, der vil etablere deres former for dialoger, borgerinitiativer, fester, dialogfora o.s.v. Understøt på enhver måde at skabe en lokal folkestemning, der kan etablere sig som stærkt modbillede til de dystre følelser bandekrigen skaber. Den rigtige vej til at gøre vold artsfremmed i et byområde er, at udvikle byområdet i en sådan grad, at det af sig selv opsuger enhver lyst til et liv i en bande.

4. Støt den sociale indsats – uforbeholdent. Vi har tonsvis af viden om at social indsats er betydelig mere virkningsfuld og langt billigere for samfundet end straf og konflikt. I stedet for at fortsætte med den hidtidige påholdende finansiering af social indsats, bør man se det lige modsat: Hver krone anvendt her, sparer os alle for tifold af kroner et andet sted – sådan er størrelsesforholdet.

5. Al Capone har givet inspiration til, hvordan politiet og skattevæsenet kan bekæmpe de kriminelle bander. Fint. Men skal vi ikke fortsætte? Det, der virkeligt tog luften ud af dem, var, at spiritussen blev afkriminaliseret. Vi ved, det virker. Afkriminaliser hash. Fjern ganske enkelt dette markedsgrundlag for banderne og find ved eksperters hjælp forskellige måder at tøjle det på.

Det er på tide, at vi handler ud fra vor store viden om, hvad der virker. Vi er ikke dumme, og behøver ikke ofre vores indsigt på aggressionens alter hver gang, vi føler os truet.

Søren Viemose

Ødelagte relationer øger sygefravær

Kan man forhandle sig syg?


Forhandling, forstået som en dialog mellem to eller flere parter med det formål at nå til enighed, er umærkeligt blevet en betydelig medvirkende årsag til, at folk bliver syge af at gå på arbejde.
Det moderne arbejde dannes nemlig i høj grad gennem dialog, d.v.s. gennem de facto forhandling. En forhandling, hvor forskellige synspunkter, hensyn og præferencer skal gå op i enhed, for at man kan komme videre med sit arbejde. Forhandlingen om arbejdet kan vise sig at blive en lige så vigtig årsag til langtidssygdom som stress og dårligt arbejdsmiljø i det hele taget.
Antallet af folk, der bliver syge af at gå på arbejde stiger. Stress er, som det er fremgået de seneste dage, et af de mærkbare tegn på den påvirkning, vores arbejde har på krop og sjæl. De nye elektroniske muligheder – e-mail, telefon, hjemmecomputer – er en del af årsagen. En anden er, at arbejdet for flere og flere er blevet grænseløst. Rigtigt mange har et arbejde, hvor de ganske enkelt aldrig kan se en ende på det, alene af den grund, at der ingen ende er.
Jeg har gennem mange år rådgivet ledere og medarbejdere i forbindelse med de forhandlinger, der finder sted på enhver arbejdsplads. Ofte involveres en udefrakommende rådgiver først, når ting er svære eller måske ligefrem kørt fast. Samtalerne med ledere og medarbejdere i de situationer peger på, at der skal føjes mindst to elementer til for at forstå, hvorfor så mange bliver meget syge af at gå på arbejde.
For det første er det i dag på de fleste arbejdspladser blevet mindst lige så afgørende, at forandre arbejdspladsen, som det er at levere selve arbejdspladsens kerneydelse, hvad enten det så er sundhedsydelser, undervisning, produktion eller hvad som helst andet. Det konstante forandringskrav kan ingen komme udenom. Alle skal levere et arbejde af bedste kvalitet og samtidig sørge for, at arbejdspladsen forandrer sig. Sørger de ikke for begge ting, overlever arbejdspladen ikke.
Det andet element, der skal føjes til er, at selve arbejdets udførelse i dag er genstand for konstant dialog – eller ”forhandling” om man vil. Hvis denne forhandling ikke går godt – og det sker desværre ofte – bliver folk syge i en ganske alvorlig grad.
Hvor dagligdagens arbejde indtil for få år siden var formet og bestemt på forhånd, dannes en medarbejders arbejde i dag samtidig med, at hun eller han udfører det. Det, der bestemmer, hvordan arbejdet så faktisk bliver, er en konstant forhandling med kolleger på arbejdspladsen.
Når man går på arbejde i dag, er mindre end hidtil givet på forhånd, mens omvendt betydeligt mere skal afklares, mens man udfører sit arbejde. Tænker man over det, er det svært at forestille sig en skole, et sygehus, et socialkontor, en kontorvirksomhed, et offentligt kontor eller en privat virksomhed, hvor ledelsen uge for uge kan love, at arbejdet stabilt vil være det samme dag ud og dag ind.
Hvad vil det sige at forhandle sit arbejde, og hvad er det, der overhovedet er til forhandling? Gør selv det eksperiment, inden du læser videre, at bruge 2 minutter på at skrive de ting ned, som i dit eget arbejde ikke længere har en fast eller helt kendt form eller størrelse, når du drager på arbejde om morgenen.
Du opdager ganske givet, at overraskende mange forhold er uafklarede før arbejdsdagen starter: Hvad tid skal du møde på arbejdet? Rigtigt mange har en eller anden form for fleksibel start, hvor de efter aftale med kolleger kan møde, så det så vidt muligt passer med virksomheden og den enkelte medarbejders behov. Hvor travlt vil du få det i dag? Intensiteten af arbejdet er ikke givet på forhånd af en klar velformuleret forventning fra en overordnet leder, men gives af den samlede indsats, du kan blive enig med dine kolleger om at yde for at arbejdsopgaven, kan nås. Hvem skal du konkret arbejde sammen med i dag? Hvor dine relationer til kolleger tidligere lå fast i og med din placering og dine opgaver, er det nu sådan, at man ofte skal arbejde sammen med andre i dag end dem, man arbejdede sammen med i sidste uge, eller blot i går. Hvad med arbejdets indhold? Ja du er sikkert allerede blevet opmærksom på, at hele arbejdsdagens indhold ikke på forhånd står helt klart. Den bestemmes i høj grad også i løbet af dagen i dialog med dem, du arbejder sammen med. Er ledelsen givet på forhånd? Nej heller ikke. I løbet af dagen oplever mange, at de selv fungerer som de facto ledere, blot for et øjeblik efter at blive ledet af en kollega, der nu forventer konsensus og opbakning. Lønnen da? Tja, den er jo efterhånden til diskussion al den stund, at næsten alle i Danmark nu er underlagt et såkaldt fleksibelt lønsystem, hvor chancerne for at stige i løn beror på påvirkning og synliggørelse i forhold til kolleger og chefer. Hvornår kommer du hjem? Ja det er sjældnere givet på forhånd. Afslutningen på arbejdsdagen afstemmes og justeres efter forskellige hensyn. Arbejdsstedet må da være givet? Tja for mange er det, men for stadig flere udføres arbejdet dér, hvor man kan opnå enighed om det. På arbejdspladsen, i møderummet, hjemme, i toget, eller bare ”et andet sted” end i går. Man kunne håbe, at én ting var sikker, nemlig at der var hjælp, når man havde brug for det. Men nej, heller ikke det er sikkert. I virksomheder, hvor en stor del af arbejdets succes beror på en frivillig og hurtig deling af viden og rundhåndet hjælp til hinanden, da forudsætter hjælpen, at man uformelt er enige om, at en sådan dele-kultur skal have den højeste prioritet.
Disse og mange flere forhold bestemmes altså nu gennem en dialog mellem den enkelte medarbejder – dig selv – og dine kolleger. De er genstand for en forhandling.
Tidligere lå alle disse ting nogenlunde fast. De var givet og kendt på forhånd.
Det, der alligevel ikke lå helt fast, defineredes i så fald i en dialog mellem chef og medarbejder. Man kan billedligt talt sige, at hvis der var noget, der skulle justeres eller bestemmes i løbet af dagen, ja så foregik der en ”lodret” forhandling mellem medarbejderen og dennes overordnede. Uanset at mange har jamret over chef-medarbejder forhandlingen, så har fordelen været, at denne klassiske forhandling har været kendt og accepteret som en give præmis. Utilpashed med de udfald forhandlingen kunne give, blev kanaliseret opad. Indignation overfor chefen er jo en kendt sag. Den fælles indignation har også den sideeffekt, at man kan se sig selv i samme situation som sine kolleger. Man bliver let en del af en gruppe med samme vilkår. Gruppens velbefindende næredes på sin vis også af en fælles indignation overfor de afgørelser og rammer, cheferne længere oppe i hierarkiet besluttede. Lederen blev så på sin side også betalt for at bære den latente utilfredshed. Man kan sige, at den mulige utilfredshed, der kunne opstå, blev ledt af kendte kanaler.
Sådan er det ikke mere. Nu dannes de konkrete udfald af de talrige afgørelser, der skal falde i løbet af en arbejdsdag, af den dialog, der foregår mellem kolleger. Forhandlingen har lagt sig ned.
Arbejdstid, arbejdstilrettelæggelse, prioriteringer, intensitet, ledelse, produktivitet, arbejdsrelationer, kvalitet af de leverede produkter eller ydelser; alt det afgøres af den dialog, der finder sted – ikke med chefen, men med kolleger nært og fjernt.
Man skal nok huske, at disse dialoger jo som regel går fint. Men oftere og oftere fortælles det desværre også, at kilden til alvorlig sygdom på arbejdspladsen ligger netop her. For går det galt, går det ofte helt galt.
Den vandrette forhandling – forhandlingen mellem kolleger - forudsætter ligesom al anden konstruktiv forhandling, klarhed, ordentlighed, dygtighed, generøsitet og stor menneskelig rummelighed. Er det ikke til stede, oplever mange mennesker forhandlingerne som det, vi i Jylland kalder, træls.
Lad os forhandle, hvornår vi starter på arbejde: Vi har flekstid, og jeg har netop fået et lille barn. Min kollega har børn i gymnasiealderen. Jeg ønsker, at vi starter sent, mens hun hellere vil tidligt hjem. Vor dialog resulterer måske i, at hun får sin vilje. Hvordan skal vi prioritere, når vi så er i gang? Ja her foretrækker jeg, at vi fordyber os og planlægger før vi går i gang, mens min kollega, hellere vil kaste sig ud i det. Vor dialog afgør, hvordan det så går. Skal vi involvere en kollega, for at få et bedre resultat af vort arbejde? Jeg mener ja, mens min kollega mener, vi sagtens kan selv. Hvor meget skal vi nå i dag? Jeg tænker, at når vi nu er her, skal den have en skalle. Min kollega, har tre andre projekter, og dette er ikke det vigtigste. Hvordan arbejdet konkret bliver prioriteret og hvor langt vi når, beror igen på den dialog – altså på den forhandling, vi har med hinanden.
Husk, at alle disse resultater af vor forhandling om selve vort arbejdet, skal finde sted samtidig med, at vi alle deltager i de forandringsprocesser vores arbejdsplads som nævnt nu hele tiden er i. Arbejdspladsen er med andre ord også i en konstant forhandling internt om sin egen samlede fremtid. En forhandling der handler om f.eks. for eller imod en given forandring.
Den vandrette forhandling mellem kolleger kan – når den ikke forløber optimalt – som det fremgår ovenfor give anledning til utilfredshed med de konkrete udfald. Denne utilfredshed kan i første omgang blot være en lille og måske forbigående irritation. Med tiden kan den imidlertid vokse til en indignation over et uattraktivt udfald. Måske udvikler den sig med tiden blive til en indre tristhed. Tristheden retter sig efterhånden mod dem, der synes at være skyld i de uønskede forhandlings-resultater. Tristheden kan nemt føre til en oplevelse af, at ens kollega er uvenlig, ugenerøs eller sågar optræder egoistisk. I den situation præges mange forhandlinger af følelser.
Så længe forhandlingen om arbejdets rammer og dagligdagens forløb foregik lodret mellem chef og medarbejder, fandtes der naturligvis også uenigheder mellem medarbejdere. Uenigheder, der blev løst ved forhandling. Men de handlede i høj grad om opgaven. Ikke om følelser. Det har imidlertid stor betydning, om en uenighed opleves som en uenighed om en opgave, eller om den handler om følelser. Man kan sige, at så længe uenigheden blot handler om opgaven, ja da er den til at håndtere. Men når den handler om følelser, f.eks. tristhed, irritation eller vrede, så lider arbejdsglæden let skade.
Uenigheder om, hvordan et arbejde skal udføres, kan faktisk langt hen af vejen være befordrende for en arbejdsplads. Det viser sig, at dialogen i disse situationen ofte fører til nye løsninger og til, at dem, der er uenige, bliver mere vedholdende i deres forsøg på at løse opgaven på den måde, de finder rigtig. Uenigheder der handler om de involveredes følelser dræner i modsætning hertil kræfterne og sænker lysten til at komme videre. Sker der et skift i forhandlingen fra den opgavebetonede til den følelsesbetonede forhandling, kan det med andre ord få stor betydning for dem, der er involveret. Det synes at være det, der sker mange steder. Mange uenigheder om dannelse af dagens arbejde handler nok i første omgang om det konkrete spørgsmål, men kommer hurtigt til at handle om følelserne, der opstår mellem forhandlerne. Især hvis de har haft flere utilfredsstillende forhandlinger forud.
Mens en vis uenighed om arbejdet som sagt kan være befordrende, er følelsesmæssig uenighed mere farlig. Efter tristhed kommer ofte sorg eller vrede. Uenighed om følelser sænker kræfterne voldsomt hos de involverede. Det sænker markant produktiviteten hos den, der oplever sig som ”taber” i forhandlingen. Det skaber håbløshed, sænker kreativiteten og binder umådelig megen energi, hos den enkelte og blandt de involverede kolleger.
Pointen er, at den nye farlighed ved at gå på arbejde er den vandrette forhandling. Den fleksible uafklarethed, som pinedød skal afklares i en dialog kan vise sig at være farligere end man umiddelbart skulle tro.
Fungerer dialogen ikke optimalt og konstruktivt, bliver folk nedslåede.
En farlig spiral starter. En spiral som i følge mange ledere og medarbejdere oftere og oftere fører til langtidssygemeldinger og fuldkommen udbrændthed. Er man trist over sine kolleger, er det umådeligt hårdt at gå på arbejde.
Er man trist, optræder man ofte modfaldent. En modfalden kollega opnår ikke den betænksomme imødekommelse, der er brug for i de vandrette forhandlinger. På sin side optræder den triste medarbejder også mere tilbageholdende med sine bidrag til arbejdspladsens bedste. Hun eller han kan side inde med vigtig viden, som nu ikke kommer frem af sig selv. Hun eller han sidder måske med kompetencer, som ikke længere kommer til udtryk. Hun eller han optræder forbeholdent og modtages af kollegerne i den daglige vandrette forhandling selv med forbehold.
Opmærksomheden omkring kvaliteten af de mange vandrette forhandlinger bliver afgørende for, om Danmark kommer til at opleve samme voldsomme stigning i antallet af langtidssygemeldte, som i andre lande.
Relationerne mellem medarbejdere er under et helt enestående pres. At blive syg af en dårlig relation er for mange betydeligt mere alvorligt end 100 råbende e-mails eller en hjemmecomputer uden slukkontakt.
Hvis der er en morale her, er det måske, at lige netop her kan vi alle gøre noget for hele arbejdspladsens arbejdsmiljø: Når vi optræder i rollen som forhandlere i forhold til vore daglige kolleger, da at huske at gøre denne forhandling konstruktiv i ordets bedste betydning og selv optræde ordentligt, dygtigt, generøst og med stor menneskelig rummelighed.



Søren Viemose
KALØVIG Center